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La jerarquía de necesidades en la gestión de ingresos
Contenido
En 1943, el psicólogo Abraham Maslow propuso un modelo que organizaba las necesidades humanas en una jerarquía, clasificándolas según su relevancia. Este reconocido y eficaz modelo se aplica muy bien al mundo empresarial, especialmente en la industria hotelera. Podemos adaptar esta idea colocando en la base las necesidades más esenciales y, a medida que se satisfacen, se puede avanzar hacia las siguientes. Sin embargo, ya sea por falta de tiempo o por rutinas laborales, a veces pasamos por alto las necesidades más básicas de nuestro negocio.
Después de la publicación de mi artículo anterior titulado "El iceberg del Revenue Management", en el cual comparaba las numerosas tareas con la profundidad de un iceberg, recibí una gran cantidad de comentarios y preguntas al respecto. La consulta más frecuente giró en torno a cómo determinar las prioridades entre tantas actividades. Así que, tomando como referencia la pirámide de necesidades de Maslow, he decidido resumir en cinco niveles los pilares fundamentales que considero esenciales, los cuales pasaré a detallar.
La esencia: Pilar de distribución, ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué productos ofrecemos y con qué propósito?
Quisiera recalcar la relevancia de este punto de partida, que a menudo se pasa por alto y que organiza nuestra estrategia de ventas. A mi modo de ver, es un error centrarse en el inventario o en tácticas de yield management sin tener esta base sólida establecida. Ignorar esta necesidad fundamental es como intentar construir una casa comenzando por el tejado. Me estoy refiriendo al control que influirá en la rentabilidad futura del negocio. Es un aspecto sensible, ya que se enfrenta a una mentalidad comercial prevalente, donde el enfoque principal no debería ser simplemente vender y firmar contratos bajo la falsa creencia de que cuantos más contratos firmemos, más venderemos. En este momento, debemos estar convencidos de que un desorden en los contratos puede amenazar nuestra estrategia de precios, nuestros canales de venta directos y, en consecuencia, la rentabilidad del negocio.
En 2007, participé en un estudio que evaluaba la posibilidad de dejar de trabajar con un determinado banco de camas. La discusión fue intensa. Desde el área comercial, se veía como un gran riesgo y se mostraron firmemente en contra, debido a la considerable producción que generaba este banco (lo cual debería ser una señal de alerta). No estaban dispuestos a prescindir de un cliente tan significativo. Por otro lado, el equipo de Revenue demostró, tras revisar cada reserva, que gran parte de esa producción estaba canibalizando otros segmentos que ofrecían precios más altos, incluyendo las tarifas corporativas en hoteles urbanos y otros canales. Lo más preocupante era que esta situación perjudicaba nuestra estrategia de canal directo, disminuyendo su potencial y perdiendo el control sobre la distribución. Finalmente, se decidió no renovarlo, lo que generó una presión comercial sin precedentes, ya que tuvimos que justificar cada mes la disminución de producción de esa cuenta con el incremento en otros segmentos más rentables.
Después de su primer año, el hotel logró incrementar significativamente su RevPAR y experimentó un aumento de dos dígitos en el ADR, superando ampliamente la media del momento. Además, este aumento en el ADR se tradujo directamente en una mejora en el GOP. Esta estrategia se aplicó luego a la totalidad de la compañía, que contaba con más de 1.100 hoteles en todo el mundo. Esta experiencia nos demuestra que, a veces, por temor o por seguir métodos tradicionales, no llegamos a tomar el control completo del negocio. Por ello, considero que la clave fundamental en el Revenue Management es tener un control eficaz de la distribución para asegurar un proceso de venta ordenado. Luego, podremos identificar oportunidades en un entorno despejado para optimizar los resultados financieros, pero es esencial contar con bases sólidas. De hecho, la mayoría de las oportunidades de optimización surgen de una distribución adecuada, mientras que solo una pequeña parte proviene del control del inventario.
Necesidad estratégica: Canal directo, ritmo, posicionamiento y rendimiento
Una vez que hemos organizado las ventas, pasamos a la siguiente necesidad en nuestra jerarquía: la que nos ayuda a estructurar la estrategia de precios y a mitigar el riesgo de canibalización. Ahora, con mayor libertad y control, establecemos nuestra política de precios, priorizando primero el canal directo, el posicionamiento en el mercado, las acciones de marketing digital, la estrategia para grupos, entre otros. Cuando la distribución está bien organizada, la estrategia de precios adquiere su verdadero significado. Nos situamos en el núcleo esencial, listos para la evaluación crítica, donde supervisamos el ritmo y la evolución del rendimiento para validar nuestras estrategias. Analizamos la combinación óptima por segmento, teniendo en cuenta esta distribución ordenada y la posición real en el mercado, es decir, lo que la demanda indica. Es crucial que nuestra estrategia sea clara y precisa, con un enfoque gradual en el rendimiento para evitar cambios bruscos de última hora por falta de ventas, lo que con frecuencia nos lleva a pérdidas. Rechazamos las decisiones apresuradas que ignoran la información, lo que ayuda a reducir riesgos al no adoptar un enfoque integral del negocio. Por todo esto, siempre examino las oportunidades cuidadosamente, ya que requieren un análisis y una comprensión más profundos, y tras ser evaluadas, no siempre resultan ser oportunidades viables. Esta práctica, que debería ser sencilla, no siempre lo es en la realidad.
Según mi experiencia, es fundamental implementar una estrategia clara y sencilla, respaldada por una estructura robusta. Esta simplicidad tiende a ser más efectiva que una gran cantidad de microestrategias complicadas que a menudo se contradicen a medida que el tiempo avanza. Existe la creencia errónea de que al introducir más excepciones a la estrategia general, estamos logrando mejores resultados. Aunque en nuestra rutina diaria realizamos muchos ajustes, estos deben ser coherentes, evitando combinaciones inusuales que puedan desvirtuar el enfoque y dejarnos desorientados entre tantas excepciones.
Desafortunadamente, esta segunda necesidad suele ser el punto de inicio de las acciones de los departamentos de Revenue en los hoteles, que no tienen control sobre la necesidad fundamental de la distribución. Esto ocurre porque, generalmente, la gestión es externa a la cadena hotelera. A pesar de que es necesario contar con una estrategia de distribución general, es importante reconocer que lo que funciona para un hotel urbano no es aplicable a un resort vacacional. Incluso entre diferentes hoteles puede haber variaciones, por lo que los acuerdos globales pueden afectar negativamente a los intereses específicos de cada establecimiento. Es fundamental avanzar hacia una distribución adaptada a las necesidades particulares de cada hotel, siempre en busca de mejorar los resultados. Nuestro objetivo es dejar atrás la simple gestión de inventario y adoptar un enfoque más proactivo que permita un control completo del negocio.
Requerimiento de Ingresos Totales: Alimentos y Bebidas, spa, ingresos adicionales…
Avanzamos a la siguiente necesidad. En este punto, una vez asegurada una distribución adecuada y una estrategia coherente, es momento de diversificar las fuentes de ingresos del hotel. Debemos adoptar una perspectiva amplia, con un enfoque global de "Pensamiento Creativo". En otras palabras, buscamos mejorar los ingresos totales por habitación ocupada de manera innovadora. Es crucial crear un catálogo de experiencias que trascienda únicamente los ingresos por alojamiento, integrando opciones gastronómicas y de bienestar, y aumentando la variedad de ofertas. Finalizamos con una estrategia definida de upselling y cross-selling, poniendo especial atención en los ingresos adicionales. Todo en el hotel tiene potencial para generar ganancias extras. Por ello, es fundamental implementar estrategias específicas para cada fuente de ingresos, con el objetivo de maximizar los beneficios en cada etapa, desde la reserva hasta la llegada y durante la estancia.
A partir de una demanda inicial no establecida, desarrollamos y mejoramos el RevPAR, aumentando el GOPPAR mediante una estrategia integral de Ingresos Totales, lo que nos permitirá optimizar los resultados financieros. Aunque es una cuestión retórica, no hay un porcentaje específico de optimización que sirva para comparar los ingresos por habitaciones con otros ingresos de un hotel, ya que esto varía según los servicios que cada establecimiento ofrece. Generalmente, la rentabilidad es mucho mayor en la gestión de alojamiento que en alimentos y bebidas, donde se requiere una excelente administración para mantener un P&L adecuado. Además, es posible que en períodos de demanda baja, el GOP se vea afectado si la estructura y gestión de costos no son las adecuadas, debido a los altos costos fijos y al constante aumento del “food cost”.
Importancia de evaluar resultados y KPIs
Es el momento de analizar y comparar el desempeño del hotel. Siempre me concentro en los KPIs más relevantes, ya que hay una gran cantidad de ellos. De hecho, algunas personas en el ámbito del Revenue Management crean nuevos indicadores, pero lo fundamental es centrarse en los que realmente importan. Nuestro objetivo es monitorear cómo estamos cumpliendo nuestras metas después de implementar las estrategias y compararnos con el mercado y nuestros competidores.
La cuestión siempre es la misma: ¿hemos hecho un buen trabajo? Es posible que hayamos alcanzado nuestras metas o, por el contrario, que no lo hayamos logrado, pero eso no implica que no hayamos gestionado el hotel de manera eficiente. Permítanme aclararlo: si no logramos nuestros objetivos y, sin embargo, nuestro RPI (Índice de Rendimiento de Ingresos) o RGI (Índice de Generación de Ingresos) es superior al de nuestro grupo de referencia, significa que hemos maximizado el rendimiento del hotel de una manera más efectiva, lo que sugiere que las metas eran demasiado optimistas considerando la demanda real. Por el otro lado, si hemos superado las metas y nos sentimos satisfechos, pero el aumento en RPI o RGI es inferior al del grupo competitivo, posiblemente hemos dejado de aprovechar oportunidades de ingresos, a pesar de cumplir con los objetivos, reflejando así un enfoque conservador. Como siempre comentamos en el área de Revenue, las proyecciones solo son válidas en el momento en que se realizan, ya que las condiciones del mercado y de la competencia cambian constantemente, y no podemos prever a largo plazo los cambios en la demanda y la competencia.
Entre los KPI más relevantes destaco el RevPAR, que se centra en la optimización de canales y la relación entre ocupación y ADR, así como el TRevPAR, que incluye ingresos adicionales. También son importantes el RPI o RGI, que miden la penetración del RevPAR en comparación con el grupo competitivo, donde nos fijamos en el MPI (Índice de Penetración de Mercado) y el ARI (Índice de Tarifas Promedio), analizando nuestro rendimiento en comparación con el año anterior y el grupo competidor. Es interesante considerar el TRevPOR, que mide la optimización total por habitación ocupada, y es útil desglosar cuánto proviene del ADR y cuánto de otras estrategias de ingresos, como alimentos y bebidas o servicios de spa. Por último, es crucial tener en cuenta los KPIs que se ven afectados por la venta en diferentes canales y la estrategia de gestión del negocio, como el GOP (Beneficio Bruto de Explotación) y el GOPPAR (por habitación disponible). Estos indicadores forman parte de los fundamentos del USALI (Sistema Estándar de Contabilidad Hotelera), y en niveles inferiores se encuentra el EBITDA, que es el principal enfoque para los propietarios. Aunque existen numerosos KPIs específicos para alimentos y bebidas o spa, como he mencionado en artículos previos, estos son los más esenciales para evaluar el rendimiento del hotel, evitando distracciones de indicadores más complejos que solo revisamos ocasionalmente.
La cúspide: La necesidad de control
En la parte superior de la pirámide se completa el ciclo de optimización, y se ajustan las diferentes estrategias implementadas para maximizar lo más esencial, que es el GOP. Debemos cuestionarnos: ¿Cómo ha respondido la demanda a los cambios de precios? ¿Cuál es el costo por canal y el impacto de la distribución? ¿Qué campañas de marketing digital han tenido mejor rendimiento? ¿Hemos logrado incrementar el RGI o el cambio en RPI más que nuestra competencia? ¿Los clientes llegan por ocupación o por ADR? ¿Qué aspectos podemos mejorar?
Hasta ahora, no hemos mencionado el ADR, ya que nunca debería ser nuestra meta principal. En general, aumentar el ADR de manera excesiva suele tener un efecto negativo en el GOP del hotel. El ADR debe ser visto como la consecuencia de realizar bien nuestro trabajo, aprovechando al máximo las oportunidades en los diferentes canales, optimizando las ventas directas y gestionando tanto la distribución (los costes asociados a cada canal) como el inventario. Esto nos permitirá alcanzar el ADR más alto posible. Como siempre repito, ¡el verdadero dueño del ADR es la demanda!
Al centrarnos en lo esencial, es evidente que alcanzar un equilibrio óptimo en el mercado de forma continua es lo más desafiante en nuestra labor diaria. Como mencionó Abraham Maslow, “La mejor manera de abordar un problema es comprometerse por completo, investigar su esencia y encontrar la solución dentro del propio problema”. Esto nos señala que para enfrentar los desafíos, primero debemos entenderlos.
Fotografías proporcionadas por: Rafael Garcin en Unsplash.
Rafael Gómez ocupa el cargo de director de Revenue Management en Minor Hotels y es el creador de Revenueresort.com.
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