En 1943, el psicólogo Abraham Maslow propuso un modelo que organizaba las necesidades humanas en una jerarquía según su importancia. Este modelo, que ha ganado bastante reconocimiento, resulta aplicable tanto al ámbito empresarial como a nuestra industria hotelera. Podemos aplicar este concepto colocando en la base las necesidades esenciales y, a medida que se satisfacen, podemos atender las siguientes necesidades. Sin embargo, ya sea por falta de tiempo o por costumbres laborales, a veces descuidamos las necesidades más básicas de nuestro negocio.
Después de la difusión de mi artículo anterior, titulado “El iceberg del Revenue Management”, en el que comparaba la gran cantidad de tareas con la profundidad de un iceberg, recibí muchos comentarios y preguntas relacionadas. La interrogante más común fue sobre cómo priorizar entre tantas actividades. Por lo tanto, guiado por la pirámide de necesidades de Maslow, he decidido resumir en 5 niveles los fundamentos esenciales que considero importantes, los cuales detallaré a continuación.
Quiero subrayar la relevancia de este aspecto fundamental, que a menudo se pasa por alto, ya que organiza nuestra estrategia de ventas. Considero que es un error centrarse únicamente en el inventario o en tácticas de optimización de ingresos sin tener sólidos cimientos. Ignorar esta necesidad esencial es como construir una casa empezando por el tejado. Me refiero a establecer un control que determinará la rentabilidad futura de la empresa. Este es un tema sensible, ya que entra en conflicto con la mentalidad comercial, donde el objetivo principal no debería ser simplemente vender y firmar contratos bajo la falsa noción de que cuanto más firmemos, más venderemos. En este punto, es crucial entender que un desorden en los acuerdos contractuales puede comprometer nuestra estrategia de precios, canales directos y, en consecuencia, la rentabilidad del negocio.
Quiero compartir una experiencia personal que viví en 2007, cuando participé en un estudio que evaluaba la posibilidad de dejar de trabajar con un banco de camas específico. La discusión fue intensa. Desde el área comercial, se veía como un gran riesgo y se mostraron firmemente en contra de esta decisión, especialmente por la gran cantidad de producción que generaban (y eso es lo que realmente debería haberse cuestionado). No estaban dispuestos a renunciar a un cliente tan importante. Por otro lado, desde el departamento de Revenue, demostramos, tras un análisis minucioso de cada reserva, que esa producción era el resultado de la canibalización de otros segmentos con precios más altos, incluyendo el área corporativa en hoteles urbanos y otros canales. Además, lo más grave fue que esto afectaba nuestra estrategia de canal directo, disminuyendo su potencial y obstaculizando nuestro control sobre la distribución. Al final, no se renovó el contrato, lo que provocó una presión comercial sin precedentes, ya que tuvimos que justificar mensualmente la disminución de producción de esa cuenta con el aumento en otros segmentos que tenían precios más altos.
Después de su primer año, el hotel logró mejorar significativamente su RevPAR y aumentó el ADR en cifras de dos dígitos, superando ampliamente la media del sector en ese momento. Este aumento en el ADR directamente benefició el GOP, como es de esperar. Posteriormente, esta estrategia se implementó en toda la compañía, que en ese momento contaba con más de 1.100 hoteles alrededor del mundo. Esta experiencia nos demuestra que, a veces, por temor o debido a la costumbre de hacer las cosas de cierta manera, no llegamos a ejercer un control total sobre el negocio. Por ello, creo que el elemento fundamental en la pirámide del Revenue Management es la gestión de la distribución, lo cual nos permite realizar ventas de forma organizada y controlada. Posteriormente, podremos identificar oportunidades en un entorno limpio para optimizar los resultados, pero sobre bases sólidas. De hecho, la mayoría de las oportunidades de optimización provienen de una correcta distribución, mientras que solo una pequeña parte se relaciona con el manejo del inventario.
Necesidad estratégica: Canal directo, ritmo, posicionamiento y optimización de ingresos
Una vez que hemos organizado la venta, avanzamos a la siguiente necesidad en nuestra jerarquía, que nos permite estructurar la estrategia de precios y minimizar el riesgo de canibalización. Con mayor autonomía y control, ahora implementamos nuestra estrategia de precios enfocándonos en el canal directo, posicionamiento en el mercado, campañas de marketing en línea, estrategias para grupos, entre otros aspectos. Cuando la distribución está correctamente estructurada, la estrategia de precios adquiere todo su sentido. Entramos en el núcleo de lo esencial, preparándonos para el momento decisivo, donde supervisamos el ritmo de ventas y la evolución de las reservas para validar nuestras tácticas. Evaluamos la combinación óptima por segmento, basada en la distribución organizada y el posicionamiento real en el mercado (donde nos coloca la demanda). Es crucial que la estrategia sea clara y precisa, con una optimización de ingresos progresiva, evitando así cambios bruscos de último minuto por falta de negocios (lo que suele implicar mayores pérdidas). Prevenimos decisiones apresuradas que ignoren datos, ya que esto ayuda a mitigar riesgos al no adoptar una perspectiva global de control del negocio. Por esto, siempre me planteo las oportunidades, ya que requieren un análisis y comprensión más profundos, y no todas, tras ser evaluadas, resultan ser oportunidades válidas. Aunque parezca básico, en la práctica esto no siempre se da.
Según mi experiencia, en este momento es crucial adoptar una estrategia clara y sencilla, respaldada por una estructura firme. Esta simplicidad tiende a ser más eficaz que un sinfín de microestrategias complicadas que, a menudo, se contradicen entre sí con el paso del tiempo. Existe la creencia errónea de que cuantas más excepciones se hagan a la estrategia general, mejor será el resultado. Aunque es cierto que a diario implementamos muchos cambios, estos deben ser coherentes, evitando combinaciones inusuales que nos descontrolen y nos dejen desorientados entre tantas excepciones.
Desafortunadamente, esta segunda necesidad a menudo representa el punto de partida de la labor de los departamentos de Revenue en los hoteles, sin tener un control adecuado sobre la necesidad fundamental de la distribución. Esto se debe a que, en muchas ocasiones, es manejada externamente por la cadena hotelera. Aunque debe existir una estrategia de distribución integral, la realidad es que lo que funciona para un hotel en una ciudad no es aplicable a un resort turístico; incluso entre diferentes hoteles puede haber variaciones significativas. Por ello, los acuerdos generales pueden perjudicar los intereses individuales de cada establecimiento. Es crucial avanzar y adaptar la distribución según las necesidades de cada hotel en un esfuerzo por mejorar continuamente los resultados. Nuestro objetivo es dejar atrás la gestión del inventario y adoptar un enfoque más proactivo que nos permita tener un control total del negocio.
Necesidad de Ingresos Totales: Alimentos y Bebidas, spa, ingresos secundarios…
Pasamos a la siguiente necesidad. Ahora que hemos asegurado una distribución adecuada y una estrategia coherente, es momento de diversificar los ingresos del hotel. Debemos pensar en grande, teniendo una visión amplia que nos lleve a adoptar un enfoque creativo. En concreto, buscamos maximizar los ingresos totales por habitación ocupada. Es crucial crear un catálogo de experiencias que vaya más allá de la simple renta de habitaciones, integrando opciones gastronómicas y de bienestar para ofrecer más alternativas. Esto culmina en una estrategia definida de upselling y cross-selling, con un enfoque en los ingresos secundarios. Prácticamente todo en el hotel puede generar ingresos adicionales. Por lo tanto, es fundamental establecer tácticas claras para cada fuente de ingresos, buscando maximizar los resultados en todas las etapas: en la reserva, antes de la llegada y durante la estancia.
A partir de una demanda inicial no establecida, desarrollamos y perfeccionamos el RevPAR, lo que contribuye a aumentar el GOPPAR mediante una estrategia integrada en Ingresos Totales. Esto nos llevará a mejorar nuestros resultados financieros. Aunque es una pregunta retórica, no hay un porcentaje específico de optimización que relacione los ingresos por habitaciones con otras fuentes de ingreso en un hotel, ya que esto varía según los servicios que se ofrecen en cada establecimiento. El margen de ganancias en la gestión del alojamiento suele ser significativamente superior al de alimentos y bebidas (F&B), donde es fundamental llevar a cabo una adecuada administración para asegurar un correcto estado de pérdidas y ganancias. Además, es posible que durante épocas de menor demanda el GOP se vea afectado si la estructura y la gestión de costos no son las adecuadas, debido a los elevados costos fijos y al aumento constante del costo de los alimentos.
Importancia de evaluar resultados y KPIs
Hemos llegado al punto de evaluar y contrastar el desempeño del hotel. En este aspecto, me esfuerzo por centrarme en los KPIs más relevantes, ya que hay una gran cantidad de ellos. Incluso hay profesionales en el ámbito del Revenue Management que crean nuevos indicadores. Sin embargo, lo fundamental es concentrarse en los indicadores clave. Nuestro objetivo es supervisar nuestro rendimiento en relación a los objetivos establecidos después de implementar las estrategias y compararlos con los del mercado y la competencia.
La pregunta de siempre es: ¿lo hemos hecho bien? Puede que hayamos cumplido con las metas o que no, pero esto no significa que no hayamos gestionado el hotel de manera eficiente. Permítanme aclararlo: si no alcanzamos nuestros objetivos, pero nuestro RPI (Índice de Rendimiento de Ingresos) o RGI (Índice de Generación de Ingresos) es superior al de nuestro grupo de comparación, eso indica que hemos optimizado mejor el hotel. Esto también sugiere que nuestras metas estaban demasiado altas dado el nivel de demanda disponible. Por otro lado, si hemos llegado a las metas y estamos satisfechos, debemos tener en cuenta que si el aumento en RPI o RGI es menor que el del grupo competitivo, hemos perdido oportunidades de maximizar beneficios a pesar de haber logrado los objetivos, lo cual refleja un enfoque más conservador. En el ámbito de Revenue, siempre decimos que las proyecciones solo son válidas en el momento en que se hacen, ya que las condiciones del mercado y la competencia cambian constantemente, lo que dificulta anticipar a largo plazo las variaciones en la demanda y competencia.
Entre los indicadores clave de rendimiento (KPI) más relevantes, destaco el RevPAR (que se centra en la optimización de los canales, así como en la relación entre la ocupación y el ADR) y el TRevPAR (que incluye ingresos adicionales). También son importantes el RPI o RGI, que mide la penetración del RevPAR en comparación con la competencia, analizando el MPI (Índice de Penetración del Mercado) y el ARI (Índice de Tasa Promedio), con un enfoque en nuestras variaciones respecto al año anterior en relación con el grupo competitivo. Es interesante mencionar el TRevPOR, que evalúa la optimización total por habitación ocupada, y desglosar qué parte del ingreso proviene del ADR y cuál de estrategias externas, como alimentos y bebidas o servicios de spa. Asimismo, es fundamental tener en cuenta los KPIs afectados por las ventas a través de diversos canales, así como la estrategia y gestión del negocio, tales como el GOP (Beneficio Operativo Bruto) y el GOPPAR (por habitación disponible). Estos últimos se sitúan en la parte inferior del USALI (Sistema Estándar de Contabilidad Hotelera), y más abajo se encuentra el EBITDA, que es el principal enfoque para los propietarios. Aunque hay muchos KPIs específicos para F&B o Spa que ya he abordado en artículos previos, considero que estos son los más básicos para evaluar el rendimiento del hotel, evitando distracciones de indicadores complejos que solo revisamos ocasionalmente.
La cima: Necesidad de control
En la parte superior de la pirámide se completa el ciclo de optimización y se ajustan las diferentes estrategias implementadas para incrementar lo más esencial: el GOP. Debemos reflexionar sobre las siguientes cuestiones: ¿Cómo ha respondido la demanda a los cambios en los precios? ¿Cuál es el costo por canal y el impacto en la distribución? ¿Qué campañas de marketing digital han tenido mejor rendimiento? ¿Hemos logrado aumentos en RGI o cambios en RPI que superen a los de nuestra competencia? ¿Los incrementos provienen de la ocupación o de la tarifa media diaria (ADR)? ¿Qué aspectos podemos mejorar?
Hasta ahora, no hemos mencionado el ADR porque no debería ser nuestra meta principal. En realidad, los aumentos excesivos en el ADR suelen tener un efecto adverso en el GOP del hotel. El ADR es simplemente el resultado de realizar adecuadamente nuestras tareas, aprovechando las verdaderas oportunidades en los canales, maximizando las ventas directas y gestionando la distribución (costos por canal) y el inventario. Todo esto contribuirá a que el ADR alcance su máximo potencial. Como siempre enfatizo, ¡el verdadero controlador del ADR es la demanda!
Enfocándose en lo verdaderamente importante, es evidente que alcanzar de manera continua el equilibrio perfecto en el mercado representa uno de los mayores desafíos en nuestra labor diaria. Como señaló Abraham Maslow, “La manera más efectiva de abordar un problema es entregarse por completo, examinar su esencia y encontrar la solución dentro del propio problema”. Esto sugiere que, para enfrentar los desafíos, es fundamental primero entenderlos.
