Uneix-te a nosaltres a:
Fotos proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.
Uneix-te a nosaltres a:
Fotografies proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.
Uneix-te a nosaltres a:
Fotografies proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.
La jerarquia de necessitats en la gestió d'ingressos
Contingut
L'any 1943, el psicòleg Abraham Maslow va proposar un model que organitzava les necessitats humanes en una jerarquia, classificant-les segons la seva rellevància. Aquest model reconegut i eficaç s'aplica molt bé al món empresarial, especialment en el sector hoteler. Podem adaptar aquesta idea col·locant les necessitats més essencials a la base i, a mesura que es satisfan, passar a les següents. Tanmateix, ja sigui per falta de temps o per les rutines de treball, de vegades oblidem les necessitats més bàsiques del nostre negoci.
Després de publicar el meu article anterior titulat "L'iceberg de la gestió d'ingressos", en què vaig comparar les nombroses tasques implicades amb la profunditat d'un iceberg, vaig rebre un gran nombre de comentaris i preguntes al respecte. La consulta més freqüent girava al voltant de com determinar les prioritats entre tantes activitats. Així doncs, prenent com a referència la jerarquia de necessitats de Maslow, he decidit resumir els pilars fonamentals que considero essencials en cinc nivells, que ara detallaré.
L'essència: pilar de distribució, qui són els nostres clients, quins productes oferim i amb quina finalitat?
M'agradaria emfatitzar la importància d'aquest punt de partida, que sovint es passa per alt i que organitza la nostra estratègia de vendes. Al meu parer, és un error centrar-se en les tàctiques d'inventari o de gestió de rendiments sense tenir aquest fonament sòlid establert. Ignorar aquesta necessitat fonamental és com intentar construir una casa començant pel sostre. Em refereixo al control que influirà en la rendibilitat futura del negoci. Aquest és un tema delicat, ja que va en contra de la mentalitat comercial imperant, on l'enfocament principal no hauria de ser simplement vendre i signar contractes sota la falsa creença que com més contractes signem, més vendrem. En aquest punt, hem d'estar convençuts que el desordre en els contractes pot amenaçar la nostra estratègia de preus, els nostres canals de venda directa i, en conseqüència, la rendibilitat del negoci.
El 2007, vaig participar en un estudi per avaluar la possibilitat de deixar de treballar amb un banc de llits concret. La discussió va ser intensa. El departament comercial ho va considerar un risc important i s'hi va oposar fermament, a causa de la considerable producció generada per aquest banc (que hauria d'haver estat un senyal d'alerta). No estaven disposats a perdre un client tan important. D'altra banda, després de revisar cada reserva, l'equip de rendiments va demostrar que una gran part d'aquella producció estava canibalitzant altres segments que ofereixen preus més alts, inclosos els tarifes corporatives en hotels de ciutat i altres canals. El més preocupant era que aquesta situació estava perjudicant la nostra estratègia de canal directe, reduint-ne el potencial i fent que perdéssim el control sobre la distribució. Finalment, es va decidir no renovar-lo, la qual cosa va generar una pressió comercial sense precedents, ja que havíem de justificar la disminució de la producció d'aquell compte cada mes amb un augment en altres segments més rendibles.
Després del seu primer any, l'hotel va aconseguir augmentar significativament el seu RevPAR i va experimentar un creixement de dos dígits en l'ADR, superant amb escreix la mitjana de l'època. A més, aquest augment de l'ADR es va traduir directament en una millora del GOP. Aquesta estratègia es va aplicar després a tota l'empresa, que tenia més de 1.100 hotels a tot el món. Aquesta experiència ens mostra que, de vegades, per por o perquè seguim mètodes tradicionals, no aconseguim prendre el control total del negoci. Per tant, crec que la clau de la gestió d'ingressos és tenir un control efectiu de la distribució per garantir un procés de vendes ordenat. Aleshores, podem identificar oportunitats en un entorn clar per optimitzar els resultats financers, però és essencial tenir una base sòlida. De fet, la majoria de les oportunitats d'optimització sorgeixen d'una distribució adequada, mentre que només una petita part prové del control d'inventari.
Necessitat estratègica: canal directe, ritme, posicionament i rendiment
Un cop hem organitzat les vendes, passem al següent requisit de la nostra jerarquia: aquell que ens ajuda a estructurar la nostra estratègia de preus i a mitigar el risc de canibalització. Ara, amb més llibertat i control, establim la nostra política de preus, prioritzant primer el canal directe, el posicionament al mercat, les accions de màrqueting digital, l'estratègia de grup, entre d'altres. Quan la distribució està ben organitzada, l'estratègia de preus adquireix el seu veritable significat. Ens posicionem al nucli essencial, a punt per a l'avaluació crítica, on supervisem el ritme i l'evolució del rendiment per validar les nostres estratègies. Analitzem la combinació òptima per segment, tenint en compte aquesta distribució ordenada i la posició real al mercat, és a dir, el que indica la demanda. És crucial que la nostra estratègia sigui clara i precisa, amb un enfocament gradual en el rendiment per evitar canvis sobtats d'última hora a causa de la manca de vendes, que sovint porten a pèrdues. Rebutgem les decisions precipitades que ignoren la informació, la qual cosa ajuda a reduir els riscos d'abordar el negoci de manera incompleta. Per totes aquestes raons, sempre examino les oportunitats amb cura, ja que requereixen una anàlisi i una comprensió més profundes, i després d'avaluar-les, no sempre resulten ser oportunitats viables. Aquesta pràctica, que hauria de ser senzilla, no sempre ho és en la realitat.
Segons la meva experiència, és essencial implementar una estratègia clara i senzilla, recolzada per una estructura sòlida. Aquesta simplicitat tendeix a ser més eficaç que un gran nombre de microestratègies complicades que sovint es contradiuen amb el pas del temps. Hi ha la idea errònia que introduint més excepcions a l'estratègia global estem aconseguint millors resultats. Tot i que fem molts ajustos en la nostra rutina diària, aquests han de ser coherents, evitant combinacions inusuals que poden distorsionar l'enfocament i deixar-nos desorientats entre tantes excepcions.
Malauradament, aquest segon requisit sovint és el punt de partida de les accions dels departaments d'ingressos dels hotels, que no tenen cap control sobre el requisit fonamental de la distribució. Això passa perquè la direcció generalment és externa a la cadena hoteler. Tot i que és necessari tenir una estratègia general de distribució, és important reconèixer que el que funciona per a un hotel urbà no és aplicable a un complex turístic. Fins i tot entre diferents hotels hi pot haver variacions, de manera que els acords globals poden afectar negativament els interessos específics de cada establiment. És essencial avançar cap a una distribució a mida de les necessitats particulars de cada hotel, buscant sempre millorar els resultats. El nostre objectiu és anar més enllà de la simple gestió d'inventari i adoptar un enfocament més proactiu que permeti un control complet del negoci.
Requisit d'ingressos totals: menjar i begudes, spa, ingressos addicionals...
Passem al següent requisit. En aquest punt, un cop s'ha assegurat una distribució adequada i una estratègia coherent, és hora de diversificar les fonts d'ingressos de l'hotel. Hem d'adoptar una perspectiva àmplia, amb un enfocament global del "pensament creatiu". En altres paraules, busquem millorar els ingressos totals per habitació ocupada de manera innovadora. És crucial crear un catàleg d'experiències que vagi més enllà dels ingressos per allotjament, integrant opcions gastronòmiques i de benestar i augmentant la varietat d'ofertes. Acabem amb una estratègia definida de venda addicional (upselling) i venda creuada (cross-selling), prestant especial atenció als ingressos addicionals. Tot a l'hotel té el potencial de generar beneficis extra. Per tant, és essencial implementar estratègies específiques per a cada font d'ingressos, amb l'objectiu de maximitzar els beneficis en cada etapa, des de la reserva fins a l'arribada i durant tota l'estada.
Partint d'una demanda inicial no establerta, desenvolupem i millorem el RevPAR, augmentant el GOPPAR mitjançant una estratègia integral d'ingressos totals, la qual cosa ens permetrà optimitzar els resultats financers. Tot i que és una pregunta retòrica, no hi ha un percentatge d'optimització específic que es pugui utilitzar per comparar els ingressos per habitació amb altres ingressos hotelers, ja que això varia en funció dels serveis que ofereix cada establiment. Generalment, la rendibilitat és molt més alta en la gestió d'allotjament que en la de restauració i begudes, on es requereix una gestió excel·lent per mantenir un compte de pèrdues i guanys adequat. A més, durant períodes de baixa demanda, el GOP es pot veure afectat si l'estructura de costos i la gestió no són adequades, a causa dels alts costos fixos i l'augment constant dels costos de menjar.
Importància d'avaluar els resultats i els KPI
És hora d'analitzar i comparar el rendiment de l'hotel. Sempre em concentro en els KPI més rellevants, ja que n'hi ha molts. De fet, algunes persones en l'àmbit de la gestió d'ingressos creen nous indicadors, però la clau és centrar-se en aquells que realment importen. El nostre objectiu és supervisar com estem assolint els nostres objectius després d'implementar estratègies i comparar-nos amb el mercat i amb els nostres competidors.
La pregunta sempre és la mateixa: hem fet una bona feina? Podem haver assolit els nostres objectius o, per contra, no haver-los assolit, però això no vol dir que no hàgim gestionat l'hotel de manera eficient. Deixeu-me aclarir: si no hem assolit els nostres objectius i, tot i així, el nostre RPI (índex de rendiment d'ingressos) o RGI (índex de generació d'ingressos) és més alt que el del nostre grup de referència, vol dir que hem maximitzat el rendiment de l'hotel de manera més eficaç, cosa que suggereix que els objectius eren massa optimistes tenint en compte la demanda real. D'altra banda, si hem superat els nostres objectius i ens sentim satisfets, però l'augment de l'RPI o l'RGI és inferior al del grup competitiu, pot ser que hàgim perdut oportunitats d'ingressos, malgrat haver assolit els nostres objectius, la qual cosa reflecteix un enfocament conservador. Com sempre diem a l'àrea de Revenue, les projeccions només són vàlides en el moment en què es fan, ja que les condicions del mercat i la competència canvien constantment, i no podem predir els canvis en la demanda i la competència a llarg termini.
Entre els KPI més rellevants, destacaria el RevPAR, que se centra en l'optimització dels canals i la relació entre l'ocupació i l'ADR, així com el TRevPAR, que inclou ingressos addicionals. També són importants el RPI o el RGI, que mesuren la penetració del RevPAR en comparació amb el grup competitiu, on analitzem l'MPI (índex de penetració de mercat) i l'ARI (índex de tarifa mitjana), comparant el nostre rendiment amb l'any anterior i amb el grup competitiu. És interessant considerar el TRevPOR, que mesura l'optimització total per habitació ocupada, i és útil desglossar quina part prové de l'ADR i quina de les altres estratègies d'ingressos, com ara els aliments i les begudes o els serveis d'spa. Finalment, és crucial tenir en compte els KPI que es veuen afectats per les vendes a través de diferents canals i per l'estratègia de gestió empresarial, com ara el GOP (benefici operatiu brut) i el GOPPAR (per habitació disponible). Aquests indicadors formen part dels fonaments de l'USALI (Sistema Estàndard de Comptabilitat Hotelera), i en nivells inferiors hi ha l'EBITDA, que és el principal focus d'atenció per als propietaris. Tot i que hi ha nombrosos KPI específics per a restauració o spa, com he esmentat en articles anteriors, aquests són els més essencials per avaluar el rendiment hoteler, evitant distraccions d'indicadors més complexos que només revisem ocasionalment.
El cim: La necessitat de control
Al capdamunt de la piràmide, es completa el cicle d'optimització i s'ajusten les diverses estratègies implementades per maximitzar el factor més essencial, que és el GOP. Ens hem de preguntar: Com ha respost la demanda als canvis de preu? Quin és el cost per canal i quin és l'impacte de la distribució? Quines campanyes de màrqueting digital han funcionat millor? Hem aconseguit augmentar el RGI o canviar el RPI més que la nostra competència? Venen els clients per l'ocupació o per l'ADR? Quins aspectes podem millorar?
Fins ara no hem esmentat l'ADR, ja que mai no hauria de ser el nostre objectiu principal. En general, augmentar excessivament l'ADR tendeix a tenir un efecte negatiu en el GOP de l'hotel. L'ADR s'ha de considerar com el resultat de fer bé la nostra feina, aprofitant al màxim les oportunitats en diferents canals, optimitzant les vendes directes i gestionant tant la distribució (els costos associats a cada canal) com l'inventari. Això ens permetrà assolir l'ADR més alt possible. Com sempre dic, el veritable propietari de l'ADR és la demanda!
En centrar-nos en l'essencial, queda clar que assolir un equilibri òptim al mercat de manera continuada és l'aspecte més desafiador de la nostra feina diària. Com va dir Abraham Maslow, «La millor manera d'afrontar un problema és comprometre's completament, investigar-ne l'essència i trobar la solució dins del mateix problema.» Això ens indica que, per afrontar reptes, primer els hem d'entendre.
Fotografies proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.
Rafael Gómez és el director de Gestió d'Ingressos de Minor Hotels i el creador de Revenueresort.com.
articles relacionats
Hospitalitat proactiva: un major enfocament en la intel·ligència en lloc de l'IA superficial...
Les 7 tendències principals que influiran en el turisme el 2026
Espanya ocupa un dels llocs més populars per als viatgers...
Directori d'empreses
Últimes notícies
Hospitalitat proactiva: un major enfocament en la intel·ligència en lloc de l'IA superficial...
Les 7 tendències principals que influiran en el turisme el 2026
Espanya ocupa un dels llocs més populars per als viatgers...
Butlletí
Vols ser el primer a rebre les últimes notícies? Subscriu-te al butlletí de TecnoHotel.
TU SEGUEIXES
TecnoHotel destaca com l'única revista en llengua espanyola dedicada a examinar i comunicar les tendències més rellevants que, a causa del seu canvi i desenvolupament constants, són de gran interès per als líders del sector turístic del segle XXI.
Tendències
Digitalització dels Recursos Humans en la indústria hotelera: el paper dels RRHH...
Lideratge i talent com a motors de la innovació genuïna: "És essencial...
Espanya ocupa una de les primeres posicions entre les destinacions escollides pels viatgers...
Notícies
Hospitalitat basada en agents: menys IA superficial i més intel·ligència que...
Les 7 megatendències que definiran el turisme el 2026
Espanya, una de les destinacions turístiques preferides...
Butlletí
Vols ser el primer a rebre les últimes notícies? Subscriu-te al butlletí de TecnoHotel.
Mantingues-te en contacte
TecnoHotel és l'única revista en llengua espanyola dedicada a examinar i difondre els últims avenços en el sector hoteler i turístic, que, a causa de la seva transformació i evolució contínues, són els més rellevants per als líders del sector turístic del segle XXI.
